第184章 管理是有趣的

复恰当。避免谈废话、胡话、玄话、空话、混话、梦话、粗话、脏话、套话和土话，也要避免口头禅。这样能给员工一种精神享受，乐于倾听，并愉快接受。

    其次，要加强语言的表演方式的培养。要改变以往管理者的独白语言，培养其对话语言、群口语言，要让独白语言、对话语言、群口语言恰到好处地融合在一起，并配以姿势，表情，以达到最佳境界。

    第三，要重视语言以外的表情和姿势等非语言的表演力培养。充分发挥面部的表情、眼神、手势、体态等的表演功能，例如，在讲到诗情画意的动情之处，可以运用柔和而舒展的手势；在表达激动而愤怒时，可以运用急促而有力的手势，眼睛可以睁得大大的，等等，总之，要不断掌握非语言的表演力，达到明星演员那样“驾轻就熟”的地步。

    第四，还要向街头卖艺者那样说话具有噱头。学校教师讲话最重要的是科学性、逻辑性，但是，配以适当的噱头也是重要的，它能吸引员工的注意力，能激发学生的兴趣，能使师生入迷，产生狐狸博士效应，但不能庸俗化，不能为了噱头而噱头。噱头一定要服务于教育引导人的目的，否则，宁可不用，最好两者得到统一。

    宋太平的脑域通讯器传来，夏雨副总执行官递交的，梁振生总监提议审批的新入职员工环境适应的提议文档：

    新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。

    第 1 阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天）

    为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

    1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

    2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

    3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；

    4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值；

    5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；

    6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；

    7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

    第 2 阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天）

    转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：

    1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；

    2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；

    3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；

    4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；

    5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。

    第 3 阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天）

    在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

    1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；

    2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；

    3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

    4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。

    第 4 阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）

    管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

    1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

    2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

    3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。

    第 5 阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）

    对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

    1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后做出表扬和鼓励；

    2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

    3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；

    4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

    第 6 阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179天）

    当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

    1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

    2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；

    3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

    4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；

    5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。

    第 7 阶段：总结，制定发展计划（180天）

    6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

    1．每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

    2．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

    3．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；

    4．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

    5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；

    6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。

    第 8 阶段：全方位关注下属成长（每一天）

    度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

    1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；

    2．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；

    3．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。

    宋太平认真的阅读完梁振生总监提交的提案，认真思索了一番，对提案进行详细修改后，附加上个人的建议和见解，及时向夏雨副总执行官发送回去。